建立制度从标准化做起——如何练就台湾半导体的高效执行力

【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。集微网经授权发布。

高效执行力的建构——制度2建立制度从标准化做起

标准化是经营管理的根本

半导体的执行力是靠三化的经营，标准化、合理化、简单化，推动着良性循环。首先要建立标准化，没有标准化的公司可以存活，但是是靠人治，营运技术 OT 因人的流动而累积不起来、做不大，也受限于英明领导的寿命而无法永续。在建立标准化时，最常碰到的问题就是：标准先受到质疑合不合理，也就是有些人会要等到验证出合理性才要配合，就可以退回他原有的习惯领域。

举个辅导三个厂的例子来比较。告诉他们芯片不可以裸露在空气中，所以清洗槽洗完，进入旋干机旋干后，要留在里面盖起来，要做下一站才开盖起出。第一个厂因为当初日本客户稽核要求过，所以就已经做了。第二个厂在感谢提醒后，也当即执行。最后一个厂因为清洗槽装了自动化的手臂，当初设计没考虑到，会自动取出放在外界，接受particle掉落，然后，为了证明自己没做错，说要做实验证明无害，才愿意定订标准。我就请教他们：上完厕所为什么要洗手？不洗手就会生病吗？你们可以提出一个比这规定更好的吗？

所以，以后我们在推标准化时，就知道依照两个原则去杜悠悠之口。1.符合业界常识、2.当下没有更容易执行的方案，就可以先把标准设定上去。至于是不是可以更合理化及简单化，本来就是持续改善的过程。就好像一条新开辟的马路，先把红绿灯放上去避免撞到人，然后才逐步调整秒差使行车更顺畅。

在标准化后，所有的生产数据才可以被正确的量度，才有收集的价值，就好比厨师的食谱用了多少盐，糖等调味要一致，端到客人面前的菜才可以质量稳定。具备这条件的工厂就踏上数据管理的位阶，才有资格跟上智能制造的未来。有了数据才可以产生客观公正的 KPI 关键绩效指标，去评价执行者或程序方法的优劣，执行者才会信服。一个公司能把基本的经营 KPI 设定下来，就可以引导员工自动自发的产出执行力。领导的层次才会开始变成指导为主，监督为辅，把时间用在执行者的训练与考核，指导三化会议去持续优化程序方法，直到建置成 AI 智能工厂。台湾半导体四十多年来走过的道路当然不是一开始就这么有序，难免跌跌撞撞，冤枉路没少走。到了现在已经为后进者整理出整个环环相扣，行之有序的经营管理步骤方法。而没有从标准化做起，一切都免谈。

标准化让工厂建立稳定、受控的量产基线baseline

只要两岸的企业因为生产成本考虑，想要把产业外移而问我适不适合。我给的意见就是两个思考点：

产品的质量要求高不高？如果不高就可以选择外移。

如果质量要求高到一次销退整张订单就白做工，那就先在国内把标准化做好，让大部分语言解说变成程序及数字后再外移。

因为工厂的硬件搬迁外移到国外不算困难，原先管理方法如果还在国内的干部脑子里，那移动后，一定造成不受控的变因层出不穷。           

标准化是把工厂先稳定，可以受控。累积出各指标的基线baseline，接下来任何尝试改善的活动就有比较，评比的基准，告诉我们是朝对的还是不对的轨道前进。因为量产过程与实验室是完全不一样的层次与规模，量产的变因太多了，无法像实验室完全可以受控，实验室可以把误差控制的很小，观察改变的效果是否大于误差。可是，一个标准化没做好的工厂，误差波动就会很大，实验室认为有效的对策，放到工厂大量验证时，效果就会像月亮，初一、十五不一样，造成领导无从判断而举棋不定。一个良率高而不稳定的工厂，跟一个普通而稳定的工厂，长时间改善之后，一定是后者存活下来。

所以，朗朗上口的标准化，是个简单又不简单的制度，要做标准化前，建议大家要多跟同仁沟通，让他们了解以上利害关系的必要性，是要花点心力去建立该做的认同共识。不要想着简单就冒然去推动，这样反而越做越困难，原因是因为人的天性就是爱自由，没有人喜欢被“标准化”束缚。这也是欧美公司空有理念要求东亚国家，自己却做不好的原因，所以他们一直朝着要用机器人，自动化摆脱对人的依赖。 

三化循环就是建立“该不该”的标准、纪律，淘汰“要不要”做，道不同不相为谋的分子。然后训练有心人“能不能”胜任，最后变成做不到高标准，会感到羞耻的文化，企业才可以跟别人竞争“久不久”。

认定标准高低的决心，决定公司的高下

标准做久了，渐渐就会变成无形的习惯进而成为文化。而不同的公司，在行业中的执行力高低，就取决于他们公司文化对标准的自我要求设定的高低。像台湾的集成电路制造产业，做的产品是要跟时间竞赛的，每个产品的生命周期一代一代很短，所以在从产品的理念的验证，设计开发到交到客户的手上，可能一两年就结束了这一颗产品的生命。对于设计验证失败超过两次，可能就会惊动到执行副总亲自督阵。但是有些公司就可以来回个三、四次也不痛不痒，高下就立判。

总之，所有的行业，因为产品的特性，生存的环境，所塑造的企业管理的文化都不同，也就是让员工知道什么是应该的，什么是不应该的标准不一样。一间公司在业界占得一席之地之后，就代表该公司建立了够格的标准，可以活下去，但不代表可以一直活下去。同行业里的企业竞争力的高低，来自起初标准高低认定的决心差别不同，有些企业因为有国内专卖市场，政府补助，或是市场占有率高的喊价权，而没有持续提高标准的意志。但台湾的半导体专业代工，因为被客户放在竞争最严酷的环境中，在客户的高标准要求下，反而锤炼出人才高效的执行力。

【作者简介】

张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。

专长：灯塔智能制造工厂建厂及管理

领导培育（LDI leadership Development Institute 认证）

半导体、Mini/Micro LED 的ZDTQM（Zero defect TQM）系统建构

著作：高效问题分析与改善EPAI、飞机图取代鱼骨图（著作权号：国作登字2019-L-00835129）

使命：传承高质量生产管理思路及手法给高科技主管