高效执行力的建构————如何练就台湾半导体的高效执行力

【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。集微网经授权发布。

高效执行力的建构 总结－［标准与制度］

用制度提升高质量的生产力

曾经有一位表现很好，而且对公司很有向心力，提出许多改善创意的工程师，却在工作了一阵子之后来跟我抱怨，说他的主管不是很公正、没担当；并表示已经不知道要怎么做事了。我问他为什么这样子的想法，他说他辛辛苦苦地在把关质量，可是只要遇到有出货的压力时，他的主管就扛不住总经理的指示，把不符合标准的产品出出去，他觉得待在这样子的双标公司根本没有希望。这是为什么他辛辛苦苦地在第一线坚持，而这些主管们平常在会议上，在台面上讲起质量时讲得头头是道，可是遇到了出货的压力，质量就完全不重要了。他认为没有办法在这样一个说一套做一套的企业文化里面从事质量的工作。每当他接到指令说要把不合格的产品放行的时候，他就感觉上层的主管非常地恶心，他也没脸面对带领的检验员。

这么好的人才当然得好好留住。因此我就反问他，如果你是总经理，有那么多的同仁需要领薪水，如果这些货没有出出去，可能就没有薪水领，你会做什么样的决定？

他回答说他不是总经理，没有办法回答这个问题，但是站在他的角度，他觉得三番两次把我严格把关的不合格品出出去，令他的感觉非常的不好。

听完他的阐述后我对他说我很了解你的感觉，所以这件事，我们要从制度面跟标准来好好地探讨。请问你，总经理要把这些货出出去的时候，是只有一通电话，还是有要相关的主管填写特采单按照制度面走必要的程序，留下记录，你知道吗？

听完我的问题他回答道，有，而且量大时，上面还有总经理的签名。

我说那这样总经理就没有错了，总经理他并没有破坏制度，他还是按照制度上规范的程序，去放宽了标准。

他反问我说，可是品保是负责站在客户的立场，帮客户把关质量的水平，那总经理凭什么可以把标准给放宽呢？

我告诉他说，这就要来讨论。标准是不是合理化？其实任何标准的制定一开始都有可能是以比较严苛的角度，先有一个可以遵循的目标，但它并不代表合理。经过与客户磨合的阶段之后，慢慢地会发现，或许有些标准定得太严格了，这时候标准就可以重新地修订，这就是标准化进步到合理化的过程。这就好像是刚开辟了一条很宽的马路。一开始如果没有设红绿灯，可能大家的速度都会很快而造成交通事故，所以马路建好了之后就会树立红绿灯，而且红绿灯的秒差，也是先用标准的秒差来设定。等到大家使用了一阵子之后，发现有些路口不需要红绿灯，只需要闪黄灯，有些路口的红灯秒数过久，秒差是可以调整得更顺畅，这时候就可以修改红绿灯秒数的标准，这就是合理化。所以不可以去怪罪总经理去修改标准，因为标准是由职位高的人来裁决的。他问我说，凭什么标准是由职位高的来设定的呢？那公司不就是官大嘴巴大吗？这样子完全不合理。我接着和他解释说这是管理上的权责的设计，权力越大的人，相对地他要负的责任也就越高，所以总经理经由各方面的意见，他自己去判断之后，他会采取一个合理的风险承担，他愿意去改变标准，相对的他就要承担同样的风险，所以我们当属下的，只能尽我们的责任，提供他充分的信息，而不是批评他不应该去更改标准。他收集了所有充分的信息之后，做了这样的裁决，就是因为他被赋予相对应的权力与承担相对应的风险。

话到这里时他的态度也软化下来了，然后回到了感性面上，跟我平静地开始讨论。他说：你说的是没错。可是我们这样一直不断地在签特采单。上面的主管也应该要体恤我们的辛苦，同时这样也会造成狼来了的效应。

这一次的谈话是一个非常好的换位思考，跟同理心的谈话，所以我顺着他的感觉告诉他说，你说得没错，只是不了解标准与制度的不同。如果总经理任意破坏制度就不对。

在合理化地制度下进行标准修改

但是这样为了同一件事，一直不断的在签特采单确实产生破窗效应。总经理下面的中阶主管本身要负起这样子的责任，他们并不可以一直放任这种签特采来来回回的程序不断的发生，所以这时候你的主管就需要出面召集相关的单位重新修改标准，进行合理化及简单化。

常常很多主管都认为反正事情发生了，就是不断重复的处理，一副酷酷的样子，不愿意跟属下解释为什么。像这种有想法肯做事的人，工作能力就越强，可是如果公司的价值体系跟他的想法慢慢地不一致的时候，有能力、有想法、有价值观的人，他就越容易离开了。反而是一些逆来顺受的人抱着，上班就是打工赚钱，上班一天就是八小时混过去就好，要重复处理同样的事情，跟去改变标准，反映问题，克服很多界面。造成人家的麻烦，何必呢？这样子，就让组织里面慢慢酝酿着一股无所谓不求上进的气氛。

当主管的人一定要以此为戒，必须常常花时间循循善诱，把事情的来龙去脉跟属下讲清楚原委，而不是一副反正制度就是这样规定，或者赖说是总经理就是这样讲，而造成大家的误解。

因此管理的过程绝对要切记不要造成双标，一个双标的价值体系里面，慢慢地就形成一个驱赶有原则又有能力的人才离开的态势。

讲完了以上真实的故事，我们做中阶主管的人，是不是感到承上启下的责任重大？不要把跟员工解释说理的工作，直接用上级压力的方法来搪塞。承接上级的指示时，也要适当提醒对制度的维护。能做到高阶主管的人，格局及气度都有一定的高标，不要陷领导于不义。标准与制度的互动思路，由以上的故事厘清了。标准化及维护它的原则、制度到此说明完了。记得当主管的职责，标准不是一成不变，只是需要改变的时候，一定要依照程序做风险及效益的讨论评估。切记，没有任何标准可以在生产现场被直接改变，一定是经由签核的程序，紧急时用TECN，最后还是要走回正常SOP签核的制度。