生产三不原则是标准化的守护神——如何练就台湾半导体的高效执行力

【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。集微网经授权发布。

高效执行力的建构－标准化成功的关键3 - 生产三不原则是标准化的守护神

当制程部门承接PIE，把标准化的方法做成文件后，要靠执行者－制造部才能落实为做法。执行力的高低，是由方法与做法间的符合度来决定的，而最令领导者无力的，就是文件与实际做法大打折扣，甚至是两回事。文件是给 ISO 认证，客户稽核用的而已。就看到他们不断大声疾呼，时时耳提面命地高喊贯彻执行力。组建团队建设的活动，墙壁上到处贴着执行力的标语，然而依旧是上面说上面的，下面干下面的，自行其是，搔不到痒处。等到知道违反标准做事，都是从客户端产品出状况回推出来。

领导要坚持生产三不原则

遇到这种状况，要从如何被制造部确实遵守以及被违反如何立即知道，马上纠错？边实践边检验、修正起。半导体渐渐就形成生产三不原则，当责督导落实者，自不待言就是制造部。在半导体厂，制造部是被厂长授予量产最大权力的运用者，执行力的发动者，所有产生问题，影响到达交的单位，必须在晨会，夕会提出如何做到的有效对策，不是来解释做不到的原因而已。权责相符原则下，制造部对于自我依标准、规定做事的纪律，在卓越的半导体公司，绝对是深入骨子里成为部门文化，生怕晨会被其他单位看笑话，也就是刮别人胡子前，先把自己的刮干净。因此，第一奉行生产三不：

1. 不合规定不做No rule No do：这个的铁律为部门尊严筑起防火墙。这一条可以把所有模棱两可的灰色地带陆续检验出来，不容许工厂存在私相授受的规则被因人而异的执行。因为这是一切MO-MissOperation的来源，有些制程人员懒得去详细定义操作型的标准，或是等待修改文件的流程，往往是以口头规定，传递指令，在经过人员变动及时间递延下，做法就会出现偏差、疏漏。当造成良率损失，要追究责任时，不善表达的OP就成代罪羔羊。

经常听到双方的说辞为：

• 制造部：制程部没给标准规定所以做错。

• 制程部：没给标准规定，制造部为什么没停下来反映？

早期的厂长可能是采取各打五十大板的做法。但是后来的制度设计思路遵循Who concern， who take care！一来制造部必须在乎如期达交，所以拥有要求其他单位执行的量产最大权力，责任也要跟着相当。二来制造部在现场的人员是最多的，有办法完全掌握这些信息。只要发生违反第一条铁律的，100%责任就是制造MO。从此，大家就会一开始就把事情做好。敢这样做的工厂是要有先苦一阵子的心理准备与勇气，因为一开始会清出许多旧案与争议，但是只要敢于承担，持续排除更正，就能走出新气象，形塑长治久安的文化。

2. 不清楚不尝试，No sure No try：这是制造部内部做SOP教育训练时，要所有新人牢记的平安符。教育训练示范实作时，有可能训练员漏讲，也有可能学员漏听、错听了等。但是当自己实际操作，发现与SOP文字规定不符时，只要记住这一条，不要自以为是，嫌麻烦不去问老手，就不会MO。同时，也可以从这些疑问发现标准定义模糊的地方，进一步改善，鼓励不清楚要多问。方法为每个新人配置一位导师mentor及建立提案改善，畅通反映问题的管道。

3. 不精益不接受（暂忍受）No Lean NoDeal：一个新产品或新制程刚被研发开发出来时，因为产量不大，量产变异的经验待累积。期初的标准不会是最有效率的方法，此时制造部需要把不好做的地方持续地提出来。要记住，如果SOP“订”得不完善，“不好做”的地方越多，就容易“做不好”，如此一来不仅影响了产能效率，更严重点还伤害了质量。

此外，在量产过程中，也会陆陆续续看到人、机、料、法、环生产要素的增加投入，例如从一台机台扩大到数台，供货批号多于两个等等。这些多数之间产生变异，降低了良率，PIE单位就会采取应急对策，限制某些低良率的人、机、料、法、环投入生产，或是暂定更严苛的标准，也就是以牺牲产出来对应。这些临时严苛的标准要认定是未结案，只可以暂时忍受不要接受的权宜之计。制造部与整合部在分工上，一个是产能，一个是良率的当责守护者。管理上分工合作的真谛是先分工再合作，彼此先照顾到各自的KPI，然后在工厂最高的利益下，交换合作。一般发生良率的问题时，除非客户特别要求以达交为重，都会接受PIE采取限制某些低良率生产要素的应急对策。

但要记住是忍受，不是接受哦！好的制造干部，会一直紧盯上述不好做的标准，严苛的应急对策及限制，排入三化会议持续合理化及简单化，让生产条件更精益，这样才会认定这笔先牺牲产能支援良率的合作交易已经改善到双方都有利的成交状态。

守住唯一不变原则，灵活应变产业的瞬息万变是台湾企业的特长

产品越老，因为模仿竞争者及新功能产品的加入就越没有利润。但是员工随着年资越老，对所得的要求反而越高。所以，不断推出新产品是企业生命的泉源，永续的保障方法之一。研发单位为新产品订出标准，经过PIE的审核，确定可以执行转交制程写成SOP交由制造部门执行。如何确保执行力高效地产出？用AI智能制造的工厂就可以吗？其实不全然可以，要知道高效分为效能与效率。

以日本的质量三不原则来说，只可以达成效能，要辅以台湾半导体的生产三不，才可以驱动效率。AI人工智能目前还是在人类界定的范围内帮我们不接受，不制造，不流出不良品，卡控住合格的效能。但是，何时建构一个AI系统，会用生产三不的原则，不断随着制程的稳定，更新效率的边界提升精益生产的水平？这是我们梦寐以求，但目前还是得靠着卓越领导者，重尊严守纪律，时时鞭策提醒自己守住原则，激励属下去推动。尤其是在不断需要推陈出新，飞速迭代竞争的电子业，回头看看日本在电子产业的发展逐渐式微，就可以得到实证，质量三不虽然建立起日本品牌的声誉，但是低CP值的竞争力，把市占率不断拱手让出。Flexibility的灵活性是台湾企业的特性，但我们不是毫无章法的盲动，这数十年来的磨炼之下，练就了边做边改的灵活性，成就精益生产的高效率。用高效执行力应变产业的瞬息万变，唯一不变的是守护标准化的生产三不原则。