判定标准没法执行or没照标准执行——如何练就台湾半导体的高效执行力

【编者按】本文作者张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。集微网经授权发布。

高效执行力的建构——标准化成功的关键2判定标准没法执行还是没照标准执行

标准化是科技业，研发快速转量产的接力棒

朋友投资一家当红、高新固态电池芯的工厂，开发了三代的产品样本却迟迟无法量产。了解之下，客户对每一代的电池容量不断提升很肯定，第三代的电容量已经达标，但是反而发生涂布的加工性变差，会龟裂，因此无法下大订单。初期研发的费用把资金快烧光，需要再增资。他不知道该不该再参与，请我去协助了解。开会时，研发长与负责量产的厂长以及品保处长各自陈述如下：

研发长：公司是以高新固态电池芯的安全技术专利获得认可，开发了三代的样品，在电容量终于达标。可惜，要导入量产前，小批量验证出货到客户端，发现有些涂布会龟裂，无法下大单转量产。可能是放量后，制造方面偶尔会不照标准执行导致的。

厂长：我们有调查过所有的生产记录，都有依照研发的标准执行。目前没看到任何不符规定的行为。会不会是第三代的标准，量产性不好。

品保处长：在我们自己成品的抽检上，第三代确实偶尔也会看到龟裂。

厂长：我们可不可以直接用自己成品的抽检结果来回馈，快速找出原因？

研发长：我们的检验方法没有客户端完整，无法保证。我建议再出一批小量给客户验证。

品保处长：客户每次验证来回一次要1到1个半月哦，在我们自己成品的抽检上，第二代做小批量验证时，只是电容量异常，不曾看过龟裂。

听完他们的说法，我告诉朋友说，研发的标准看来没法稳健的执行，离量产还有很长的路要走。朋友问我怎么判断，我说是标准化告诉我的。标准化是研发顺利转量产的接力棒，也是台湾科技业量产高效执行力的原因。就是Intel的CPU开发被AMD的设计+台积电的量产制造超越的法宝。当不顺利时，还可以是找出当责的照妖镜。厂长与研发长在标准化上有分歧的意见，这是普通公司司空见惯的：

一般的工厂会倾向认定标准太严格没法执行，研发会说工厂没照标准执行。这时就需要一个公正的第三方来厘清，花费的时间长短决定执行力的优劣。

从他们的对话中：
自己的抽检也可以看到龟裂的发生，用自己的标准检验，不必等客户判定才能加快速度，只有研发长反对。

第二代抽测并未发生，表示品保的检验手法及误差影响不大。

从这两个逻辑推论，研发长对新一代产品提升电容量所做的改变，导致涂布的加工性变差的副作用，心里有数，但需要缓冲的说法换取时间解决。

半导体厘清制程界面权责的部门——制程整合PIE部

不同行业或公司在研发转量产扮演厘清界面权责，公正第三方角色的部门不一样，但事涉公司持续承接新单的重要性，都是由资深的高手担当重任。半导体集成电路的制程复杂精密，问题又大部分不是肉眼可见。早期问题也常在各大制程部门之间被互踢皮球，例如：蚀刻出来的线宽，在芯片中心及边缘的大小差距过大，开会时，蚀刻会说黄光光刻图形就不均匀；黄光又往前推说扩散部门高温处理时，造成芯片本身翘曲；扩散则是怀疑芯片供应商质量不稳定，请采购协助更换供应商。每个部门都很有“技术”底子，提出一套学理基础来证明问题不是自己而是别人的。但是出不了货，问题是厂长的，业绩是总经理的，薪水是董事长要发的。

一个部门就应运而生——制程整合，它的初期功能就是专门指出问题的罪魁祸首。因为解决问题最难的一步，就是找出心甘情愿去解决的人。所以，这个单位的工程师是从各制程部门资深的高手选拔来的。我看过不少经营不善，二线的半导体公司，因为制程人才都被一线公司抢走了，好不容易找来，培养的工程师，当然优先放在直接生产的制程部门。整合因为量产急迫性不高，就将就找新手凑合着用。当产品发生问题时，没技术背景去判断因果关系，反而被呼来唤去，都是声音大的制程部门说了算。人员不断离职，部门功能无法发挥，久而久之。累积了许多没法治本，只是治标压住的问题而已，就这样苟延残喘的活着。其实，只要公司的标准化完备，反而要颠倒过来，坚持把资深的人放在整合，资浅的放在制程部，依照标准化建立的基线baseline边工作边学习成长，遇到问题时，又有整合老手客观公正指导，就可以把恶性循环扭转回良性。不过，先决条件是“公司的标准化完备”可以用制度规范去引导训练新手。

标准化提供飞机图快速比较基准

所以，标准化成功的第二关键就是要有技术资深且手法专业人员组成的部门，快速判定标准是没法执行还是没照标准执行，别让问题卡在界面过久。技术资深是要具备该行业的经验、知识，沟通用语。但是，在像半导体这么复杂的技术，不是每个人都能通盘了解其他制程部门的技术。举上例而言，一个问题，就牵扯出蚀刻、黄光、扩散、采购四个单位。要用以前鱼骨图的方法找因果关系，不就得划四条鱼，再乘以人机料法环五支大鱼骨，然后一路要因解析………治丝益棼，坐等商机流失。而且，越资深的人，越有能力提出一套自己听得懂的技术说法，开起会来常常各持己见，相持不下。因此，必须对他们施以问题分析与改善的手法，表格化后就是前面介绍过的飞机图，用结果去比较验证谁提出的假设合理，就优先被采用为实施对策。

谈到比较，那就要有原本的标准基线来比，有得比较，排除其他怀疑就快，一开始的例子提到第二代的抽测没问题，只有第三代的会龟裂。一比较下，就先不必怀疑检验手法。因为速度都是浪费在迟疑之间。因此，有了标准化制度，再建立一个判定的部门，就可以高效的排除任何界面障碍，迅速将研发导入量产。

【作者简介】

张岳维总顾问师，自1988年大学材料系毕业即投身台湾积体电路、LCD、LED的高科技制造行业，从基层工程师一路历任到品质、营运副总等高管。曾就职于华邦电子、友达光电、晶元光电，现任职于众行管理顾问公司。

专长：灯塔智能制造工厂建厂及管理

领导培育（LDI leadership Development Institute 认证）

半导体、Mini/Micro LED 的ZDTQM（Zero defect TQM）系统建构

著作：高效问题分析与改善EPAI、飞机图取代鱼骨图（著作权号：国作登字2019-L-00835129）

使命：传承高质量生产管理思路及手法给高科技主管